O gestor logístico já não é um gestor, é um gestor de risco geopolítico

Durante décadas, o papel do gestor logístico foi relativamente claro: negociar custos, escolher rotas, gerir contratos, garantir níveis de serviço e otimizar recursos. O risco existia, mas era tratado como exceção: uma greve pontual, um atraso num porto, uma falha operacional localizada. Problemas reais, mas contornáveis dentro de um quadro relativamente estável. Esse mundo já não existe.

Por Luís Moldonado *

Hoje, a logística opera num ambiente estruturalmente instável, onde guerras, sanções económicas, tensões diplomáticas e conflitos regionais deixaram de ser eventos extraordinários para se tornarem variáveis permanentes. A geopolítica deixou de ser um pano de fundo distante e passou a interferir diretamente nas decisões operacionais do dia a dia. Escolher um fornecedor, uma rota ou um porto já não é apenas uma decisão económica. É uma decisão de risco.

A invasão da Ucrânia foi um ponto de viragem evidente. Sanções económicas, ruturas energéticas, restrições financeiras e alterações forçadas nos fluxos comerciais expuseram uma realidade desconfortável. Muitas cadeias de abastecimento funcionavam bem enquanto o contexto político era previsível. Quando deixou de o ser, revelaram-se frágeis. Empresas que nunca tinham considerado o risco geopolítico como critério relevante viram-se obrigadas a tomar decisões rápidas, caras e pouco controladas.

O mesmo padrão repetiu-se com a instabilidade crescente no Mar Vermelho. Rotas consideradas seguras durante décadas tornaram-se subitamente zonas de risco elevado. Navios desviados pelo Cabo da Boa Esperança, aumentos abruptos de custos, prazos mais longos e contratos colocados sob pressão. Não foi um problema técnico nem operacional. Foi um problema geopolítico com impacto logístico imediato. Ainda assim, muitos continuaram a tratá-lo como um evento excecional, quando na verdade é mais um sintoma de uma nova normalidade.

Mesmo antes disso, o bloqueio do Canal de Suez em 2021 já tinha deixado um aviso claro. Bastou um incidente num ponto crítico para expor a fragilidade de cadeias globais excessivamente concentradas. Apesar disso, a maioria das organizações limitou-se a reagir, ajustando rotas e absorvendo custos, sem questionar seriamente o modelo de fundo. A lição foi registada, mas raramente incorporada.

É aqui que o papel do gestor logístico muda de forma silenciosa, mas profunda. Hoje, gerir logística implica avaliar riscos que vão muito além do preço do frete ou da fiabilidade do operador. Implica compreender contextos políticos, regimes de sanções, alinhamentos estratégicos entre blocos, estabilidade de regiões-chave e até decisões tomadas em capitais aparentemente distantes. Concentrar volume num único fornecedor, depender de um hub específico ou apostar numa rota dominante deixou de ser apenas uma opção eficiente. Passou a ser uma escolha estratégica com implicações geopolíticas reais.

O problema é que muitos continuam a gerir logística como há dez anos. Mantêm o foco quase exclusivo na eficiência de curto prazo, tratando a geopolítica como um ruído distante, reservado a decisores políticos ou analistas internacionais. Na prática, estão a gerir riscos que já não compreendem totalmente. E isso começa a ter consequências muito concretas.

Em Portugal, esta realidade sente-se de forma particularmente clara em setores fortemente dependentes de importações marítimas de longo curso, como a indústria química, os polímeros, a agroindústria ou parte da indústria transformadora. Cadeias desenhadas para funcionar com uma ou duas origens dominantes, rotas longas e hubs de transhipment externos revelaram-se extremamente sensíveis a qualquer disrupção.

E não precisamos de olhar apenas para o Mar Vermelho para ver o caos. Olhemos para Sines. Nestas últimas semanas de 2026, o que vimos foi o porto a fechar por diversas vezes devido às tempestades. Quem tinha navios ao largo sabe do que falo: o plano de contingência tornou-se um papel inútil. O impacto foi imediato, com janelas operacionais comprimidas, navios em espera, desvios forçados, custos extraordinários e decisões tomadas em modo reativo. Poucos planos de contingência previam este tipo de choque físico prolongado, sobretudo quando combinado com instabilidade geopolítica e pressão sobre rotas alternativas.

O mesmo se aplica à dependência excessiva de poucos gateways logísticos nacionais. Portos como Sines assumem um papel estratégico fundamental, mas essa concentração, sem redundâncias reais, transforma eficiência em vulnerabilidade. Basta uma disrupção prolongada, seja ela política, climática ou operacional, para expor a fragilidade de cadeias que, no papel, pareciam robustas. O problema não é o porto. É a ilusão de que concentração e resiliência são compatíveis.

Relatórios da UNCTAD sobre volatilidade do transporte marítimo, bem como análises da OECD/ITF e do World Bank entre 2020 e 2024, convergem num ponto comum: a disrupção deixou de ser episódica e tornou-se estrutural nas cadeias globais. A RAND Corporation, em diversos estudos publicados na última década sobre vulnerabilidades em chokepoints, reforça esta conclusão, ao destacar rotas como o Mar Vermelho, Suez e Ormuz como fontes permanentes de risco sistémico. Ainda assim, muitas decisões logísticas continuam a ser tomadas como se o contexto fosse previsível, estável e controlável.

Gerir risco geopolítico não significa prever guerras ou antecipar crises diplomáticas com exatidão. Significa aceitar que a instabilidade faz parte do sistema e que as cadeias precisam de margem, redundância e flexibilidade para a absorver. Significa reconhecer que algumas decisões nunca serão neutras e que otimizar até ao limite é, hoje, uma escolha de risco.

O gestor logístico deixou de ser apenas um executor eficiente. Tornou-se um intérprete de sinais políticos, económicos, ambientais e estratégicos, mesmo que nunca tenha sido formalmente preparado para isso. Continuar a gerir logística como se estes fatores fossem externos é, em si, uma decisão geopolítica. E uma decisão perigosa.

Quem continua a gerir logística como há dez anos não está apenas desatualizado. Está a gerir riscos que já não entende. E quando esses riscos se materializam, não há contrato, KPI ou plano de contingência que os neutralize.

* Artigo publicado originalmente no site Transportes & Negócios.