Quo vadis, médico de família?

O núcleo da nossa profissão não está nas tarefas nem nos formulários. Está na forma como ajudamos a pessoa concreta a encontrar o seu próprio caminho, por vezes aconselhando, outras prescrevendo, outras apenas escutando e acolhendo as suas angústias. Tudo o resto tem de estar em conformidade: a tecnologia, a avaliação, a organização, os incentivos.

Por Paulo Santos *

O Dia Mundial do Médico de Família não é apenas um momento de celebração. É, sobretudo, uma oportunidade para parar e colocar uma pergunta que raramente conseguimos formular com serenidade no meio da pressão quotidiana: o que queremos da Medicina Geral e Familiar? O lema proposto pela WONCA – “Cuidar com compaixão num mundo digital” – não é um enunciado confortável: é um desafio direto à forma como exercemos hoje a profissão e às escolhas que estamos a fazer para o futuro.

Esta pergunta surge num contexto pouco propício à reflexão. O dia a dia do médico de família está cada vez mais saturado de tarefas, registos, indicadores, solicitações administrativas e exigências que se acumulam sem uma hierarquia clara. Este excesso é sufocante. Consome tempo, energia e atenção, e acaba por impedir uma discussão serena e produtiva sobre o essencial: o que é ser médico e, em particular, o que é ser médico de família. Quando tudo parece urgente, o fundamental é sistematicamente adiado e acabamos, muitas vezes, focados no acessório.

É neste ruído que surgem conceitos-chave repetidos à exaustão, muitas vezes esvaziados de significado prático. A integração de cuidados é um deles. Numa prática caracteristicamente generalista, que nunca será tão proficiente quanto um especialista dedicado exclusivamente à doença e, às vezes, apenas a uma doença, trabalhar numa rede de referenciação é o normal do dia a dia. Integrar cuidados não é uma decisão administrativa – é uma necessidade fundamental. Mas não pode ser apenas a integração dos conselhos de administração nem uma frase bonita em documentos estratégicos. Não pode existir apenas no plano institucional. A verdadeira integração só acontece quando é construída a partir das necessidades concretas das pessoas e dos percursos inevitavelmente longos, complexos e intermitentes que irão fazer dentro dos serviços de saúde ao longo da vida. Integrar é assumir a partilha de uma responsabilidade continuada, não apenas alinhar estruturas.

O mesmo raciocínio aplica-se aos modelos de avaliação. A avaliação é necessária, mas o modo como hoje é frequentemente feita levanta problemas sérios. Por um lado, o peso excessivo de indicadores de natureza financeira, usados para limitar custos sem uma avaliação transparente do valor económico e social produzido pelo investimento. Controla-se a despesa, mas raramente se mede o retorno em saúde, autonomia da pessoa ou impacto na utilização futura do sistema. Por outro lado, a indexação direta dos vencimentos aos resultados obtidos tende, paradoxalmente, a enviesar a própria medição dos resultados. Quando as métricas determinam o rendimento, o sistema acaba por se adaptar às métricas, tanto pelo desvio da importância relativa de cada medição como pela facilitação das métricas utilizadas.

Um modelo equilibrado de contratualização deveria funcionar de forma diferente: pagar pelo que tem de ser feito, garantindo o cumprimento do que estava programado, e usar os resultados obtidos para ajustar atividades futuras, melhorar processos e aumentar a eficiência, não para penalizar retroativamente quem trabalhou dentro de condições que muitas vezes não controla. Avaliar deve servir para aprender e corrigir, não para distorcer prioridades clínicas.

Neste cenário, a liderança torna-se uma questão central. E deve começar pela liderança clínica: a capacidade de definir prioridades, proteger o essencial, sustentar decisões difíceis e manter coerência ética na prática diária. A partir daí, é indispensável uma liderança institucional e interprofissional assente nos mesmos critérios. Infelizmente, registamos com frequência uma clara falta de liderança em todos os níveis: clínico, organizacional e político. Quando a liderança falha, o vazio é rapidamente preenchido por normas, automatismos e burocracia.

Alinhar tudo isto com o que realmente importa exige mais do que organização; exige um compromisso democrático no sentido mais exigente do termo. Democracia não é anarquia. É interdisciplinaridade responsável, em que cada profissional contribui com as suas competências próprias, sem substituir nem invadir as competências dos outros, entre pares e entre profissões. Assumi-lo é repensar o papel do médico de família, menos como guardião da porta de entrada do sistema e mais como guardião do sentido da vida e da saúde das pessoas que nele confiam para responder às suas necessidades.

O núcleo da nossa profissão não está nas tarefas nem nos formulários. Está na forma como ajudamos a pessoa concreta a encontrar o seu próprio caminho, por vezes aconselhando, outras prescrevendo, outras apenas escutando e acolhendo as suas angústias. Tudo o resto tem de estar em conformidade: a tecnologia, a avaliação, a organização, os incentivos.

Num mundo cada vez mais competitivo e digital, a tentação de reduzir a medicina a desempenhos quantificáveis é grande. Resistir a essa redução não é nostalgia: é visão estratégica. As ferramentas digitais podem e devem ser aliadas nestas tarefas, mas não serão substitutas da relação, da responsabilidade clínica e da ponderação ética.

Acima dos slogans mediáticos e dos modelos organizativos, o futuro da Medicina Geral e Familiar será construído pelas escolhas concretas que cada médico fizer: na consulta, na equipa, na forma como lidera, naquilo a que decide dizer sim e naquilo a que tem a coragem de dizer não.

Quo vadis, médico de família?

A resposta não está escrita. Mas terá de ser construída, individual e coletivamente, sem abdicar dos princípios, mesmo, e sobretudo, quando cuidar com compaixão exige nadar contra a corrente.

* Médico de família, professor da Faculdade de Medicina da Universidade do Porto. Artigo publicado originalmente no site Healthnews.pt.